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走过生死线,3年赚4个亿,这个品牌动了什么绝招

12-18 棋牌协会

他曾任江边城外副总裁,通过9项改革3年时间盈利4个多亿;担任乡村基高级顾问时,3个月将5个试点店净利均提升5%;现在运营的蟹的冈田屋,单店每天盈利超10万元。

他就是中国餐饮创新大会嘉宾,日本物语集团中国区首席战略顾问卢南。如何让餐厅半年挣到一年的钱,他说,秘诀在于精细化运营。

3、通过划线排版将员工工作细化。在通岗的基础上进行工作切换,炒料的师傅在用餐时段负责炒料,其他时段可以兼任配菜等工作。

很快,江边城外一家300平米的店,营业额不变,员工从40多人调整成22人。员工工资翻倍,人力成本却降了3个点;原材料成本也降3-4个点,这省出来的都是纯利润。

不过,现在卢南并不多提江边城外,对于真正的管理专家来说,最好的案例永远是当下和未来。

2014年,卢南帮助重庆小天鹅设计菜单。小天鹅想做人均100+元价位的火锅,卢南就开始细致研究市面上这个价位区间的火锅品牌,小肥羊、豆捞坊、小辉哥、海底捞等。

不光研究,还要多对比。比如小辉哥价位比小天鹅高,就要把自己中心价位带的菜价整体往下移。

又比如,发现26-36元之间的菜品,是餐厅消费群体点的最多的,那么这一价位带的菜品就要做足。

卢南正在操作一家新海派菜,餐厅名叫十二弄,开业刚一个月,营业额90万,点评分9.3,徐家汇排名第一。

十二弄的老板是老餐饮人,有八九家中餐厅,开了十年,人均价位在60-70元。但上海人工贵,老顾客又接受不了涨价,必须转型。

光主打棋牌产品他们就纠结了2个多月。想过做鱼,但卖小鱼不合适,大鱼顾客一条吃饱,没其他的菜品利润上不去,而且竞争不过赛道里其他品牌,放弃;鹅品类火,也想过尝试,但鹅肉比较油腻,吃不多。

再说鸽子,首先想到粤菜,比如唐宫的乳鸽就是招牌菜。于是卢南他们飞去考察广州大鸽饭,待了10多天,吃了7家店。 最后定下来,十二弄主菜是鸽子,摆盘创意参考北京拾久,客单价设定在130元,还要把性价比做出来。

餐厅试营业,第一天营业额2000元,第二天2800元,第三天老板顶不住了,给卢南打电话问,定价太高了吧?今天来了四五桌客人,看过菜单就走了。

坚持了半个月,十二弄开始每天营业过万。一个月下来,店里面积200多平,26张桌子,营业额90万。

新开店,最重要的是客人体验。一打折,招揽那么多顾客,没做好服务的准备,往往适得其反。

运营上再怎么培训,都不及实操来得好。即使把老员工放到新店,环境、动线一磨合,服务速度和质量就要降一半。

不仅不招揽,卢南还会有意识地控制新店接待量。他在指导蟹的冈田屋开业时,一家300人的餐厅,第一天,只提供30人的接待量,第二天60人,慢慢加上去。

这段试营业期很重要,餐厅管理者要好好观察:店招是不是够吸引?是不是每个服务人员都面带微笑?店面是不是整洁干净?是不是有异味?背景音乐是不是好听……

这些观察缺一不可,因为不知道来餐厅消费的,哪些有洁癖,哪些对音乐有要求,哪些对味道敏感……要在有限的接待量上,做到让每一个进店的消费者都满意。

在新店期,口碑尤为重要。卢南在操作薪火烧肉时,甚至提出:在前100条点评中,不能出现1个两星的差评。

卢南认为,哪怕消费者错,也是我们的错。消费者选择到你家里来,就是认可。要求高要尽可能满足,这是做服务的本质。不管消费者的初衷是什么,作为服务者,一定要让消费者离开时是开心的。

比如冈田屋,会有客人要求送一些饮料等等。这是有概率的,可能一百桌客人,有一桌客人非常想占便宜。卢南的选择是,那就给他占,免得他出去会说坏话,或是会有各种破坏。

但这需要有个把控。很多时候,店长、经理才有权利打折或免费赠送饮料,店员没法做这些服务。

什么时候店员能有这权利?企业文化足够强大,每个员工都是带着爱和慈悲心工作,就不会乱用这个权利。

培训要无时无刻不在。班前、班后的分享会,让大家来提意见,让员工从无知到有知,感觉到被重视,有参与感。

同样是送饮料这件小事,作为门店的员工要有判断意识,在平时的案例、实操中成长。如果管理者很机械教条地去培训,员工出来一定是机器人。

中国在职业教育中,往往没有把自己的员工当主人翁。但这样的话,当他不开心的时候,是没法以主人的身份照顾好客人需求的。

卢南有个信念:当你在别人之下,你要把自己当人看;当你在别人之上,你要把别人当人看。

比如之前烤鱼的摆盘不太美观,没法解决,后来一个厨师长设计了款不锈钢的盛架,让辣椒、调料可以装点在鱼上,油也不会全流下去,看着有层次感,颜值一下就提高了。

精细化运营有多神奇?内参君在听卢南讲述过程中,追问简直停不下来,这真的能做到?这怎么做到的?

“看9家店,就知道明年有多大的增长”,“预算细化到365天,达成率95%”,“做好精细化运营,人工费用最少减3个点,物流减3-4个点”……

“当初,我去日本的时候,那里的餐饮同行都是拿数据说话,比如全年的预算,全年的达成率,食材、人力、房租成本,大家都分解到每一天。这个给我很大的震动。”卢南说。

在餐饮行业,传统意义上的报表,就是财务报表,就是损益表,是对过去一段时间经营情况的总结,再进行分析改进,意义不大。

因为餐厅看的是每天的达成率。以月为单位考察,跨度太大,很难精准找到哪个环节执行出了问题。

现在,很多企业也做预算,“上面”要求明年要增长20%,“下面”接到指令就去做。这种自上而下的经营目标科学吗?能实现吗?这都要打个问号。

卢南说:“一年365天,一家餐厅工作日、节假日怎么定营业额,下雨天怎么判断客源数,这些都是有规律的。”

一家老店,可以拉出其去年一年的历史数据来看;一家新店,则可以拿其三个月的数据来推算。用周一和周一比较,周二与周二比较,拉出一个系数来推算,这种营业额的预估要非常精准了。

这个表可以说是餐厅的“体检表”。有了这个数据,在做运营的时候就可以把控食材成本、人员成本,提升人效和平效。

其次,在执行时,要把年度目标进行分解,分解到具体的门店,每天、甚至每小时进行执行。

比如,一家门店今天营业额目标3万元,人均消费100元,那这一天就需要接待300个客人。以此推算出,这一天需要多少个服务员,准备多少物料,甚至每个小时需要接待多少客人。

最后,也是最重要的,将细节落地,还得靠员工执行。所以要把目标和任务全部分享给大家,这样每个人心里都有目标。

后厨的员工想出一个办法来控制其中一个原材料——芝麻:他用矿泉水瓶装入400克芝麻,再把这400克芝麻加到20条烤鱼中,总量控制好后,每条烤鱼是多一克,还是少一克,这些都不影响。

之后,所有的环节都效仿了这一总量控制方式。而这种解决方式的出现,就是员工知道每个环节的总量目标之后,想出的解决对策。

卢南表示:精细到每天的目标+总量控制,就既不会伤害客人,也能控制开销,还可以让员工的智慧发挥到最大。

餐饮老板内参创始人、CEO秦朝在《中国餐饮报告2018》曾说过,餐饮的竞争打法告别单点爆破,迎来系统制胜,品牌、团队、技术、供应链、资本一个都不能少。

“大水大鱼”的十年过去,粗放式增长不可持续;加上用工制度越来越完善,人工红利的退去,时代开始催生市场升级,倒逼餐企前进。

卢南先生这套精细化管理运营正是当下餐饮企业需要的。向内挖掘生长潜力,中国餐企的效率革命才刚刚开始。

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